Uncategorized Archieven - Marketing Coöperatie

Corona: de doorbraak voor datagedreven werken?

De Nederlandse Covid-19 lockdown is een uniek voorbeeld: ineens was datagedreven werken de norm!

De ministers, de departementen en uiteindelijk ook heel Nederland lieten zich leiden door de inzichten verkregen uit de data van het RIVM. De beslissing om thuis te blijven en om voldoende afstand te houden nam het kabinet, met de minister-president Rutte voorop, op basis van de analyses van het RIVM. Nog steeds lijken de data leidend. Met de dagelijkse updates en rapportages past het kabinet de maatregelen aan. Het publieke dashboard informeert de burgers met meer en meer specifieke data, zodat die ook zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen voor persoonlijke beslissingen om bijv. te reizen.

Niet iedereen gelooft in data en datagedreven werken

De maatregelen hebben zo een stevige en verklaarbare basis, ook met ‘we nemen 100% beslissingen op 50% gegevens’. De meerderheid van de bevolking houdt zich dan ook aan de regels, de Minister-President voorop, en de meeste mensen snappen ook dat bijsturing noodzakelijk is als inzichten op basis van data veranderen. Er is ook wel een grote groep die de data niet vertrouwen, of de overheid, die geloven in alternatieve data, maar dat blijft gelukkig een minderheid.

Waarom niet?

Met Corona lijkt het te lukken. Waarom lukt het niet iedere (overheids-)organisatie om over te gaan tot veel meer datagedreven werken? De mogelijkheden zijn er, de kennis is beschikbaar en er zijn voldoende mensen met ambities en initiatieven. Veel leiders en managers zijn inmiddels wel overtuigd dat het noodzakelijk is om datagedreven te werken, daar begint het mee, want dan moet een organisatie nog een hele draai maken, met alle medewerkers erbij. Een succesvolle implementatie van datagedreven werken houdt in dat medewerkers weten wat de beste beslissingen zijn gebaseerd op data, op feiten, dat medewerkers een positief gevoel hebben over het werken met data. Dat ze hun handelen en beslissingen daarop baseren. Medewerkers die niet weten hoe ze met data kunnen werken en/of er een slecht gevoel bij hebben en/of het nog nooit serieus hebben geprobeerd, laten zich niet ineens leiden door wat de data hen ‘influistert’.

Hoe maak je het mogelijk?

Onze ervaring is dat een paar specifieke zaken direct bijdragen aan een geslaagde verandering. Wat helpt bij het succesvol implementeren van datagedreven werken?

1) Datagedreven werken benaderen als een ontwikkeling.

Accepteer dat het een proces is van leren en afleren, zowel voor de medewerkers als de leidinggevenden. Systemen moeten aangepast, keuzen gemaakt voor welke data belangrijk zijn, medewerkers hebben training, opleiding en persoonlijke begeleiding nodig in hun werk. Bouw feedbackloops in om nieuwe stappen in het proces te evalueren en op basis van de data en ervaringen bij te sturen. Verwacht pieken en dalen, en successen en mislukkingen. Het kost tijd, geld en energie. Vaak is er hulp van buitenaf nodig om de onderlinge kennisdeling en samenwerking op gang te brengen en te houden.

2) Bepalen wat voor deze organisatie nodig is, een analyse maken

Ga uit van de huidige cultuur, het leiderschap en de werkwijzen en bepaal welke grote veranderingen datagedreven werken van deze organisatie vraagt. Wie moet welke shift maken? Welke systemen zijn al geschikt mee te werken? Waar is de noodzaak het grootst en waar de wens om datagedreven te werken? Wat vraagt deze omslag, niet alleen van de medewerkers, maar ook van de leiders?

3) Ruimte maken voor experimenteren.

Er bestaat geen blauwdruk om datagedreven te werken gegarandeerd succesvol te implementeren. Iedere organisatie moet daarin zijn eigen weg zien te vinden, en een vorm zien te vinden die het beste past bij de kwaliteiten en de cultuur van de organisatie, de behoeften van de klanten, en de uitdagingen waar de organisatie voor staat. En dus gaat datagedreven werken ook vooral over iets nieuws proberen, daarbij fouten maken, en van die fouten leren. Datagedreven werken is jezelf als organisatie vernieuwen. Dat vraagt om voldoende vertrouwen, een veilige omgeving om iets uit te proberen en het uitblijven van de vraag: ‘Wat levert ons dit nu op?’

4) Het schetsen van een richting.

Ofwel, aan alle betrokkenen meer duidelijkheid geven over waar een organisatie zich met ‘datagedreven werken’ naartoe kan bewegen. Een richting, geen gedetailleerde beschrijving van de eindsituatie. Meer een pallet aan mogelijkheden bieden met de te behalen voordelen, gerelateerd aan de noodzaak, ‘het waarom’ en haar ambitie. Dit voorkomt dat een organisatie de weg kwijtraakt in de grote hoeveelheden data en de dito mogelijkheden om ze te benutten.

5) Welgemeende aandacht voor de medewerkers.

Uiteindelijk zijn het de medewerkers die met de data aan de slag gaan. Daarom moeten hun vragen, twijfels en angsten serieus worden genomen; Moet ik ermee aan de slag? Kan ik het wel? Wil ik het? En durf ik het wel? Begrip voor hoe zij tegen de verandering aankijken en hoe zij zich erbij voelen, is een absolute voorwaarde voor een geslaagde en blijvende ‘datagedreven manier van werken’.

Wij maken van datagedreven werken een succes

De inzichten verkregen uit de RIVM data overtuigen en hebben geleid tot verstandige maatregelen. Maar de verandering om zich door RIVM inzichten anders te gaan gedragen, kwam ook vooral tot stand door de hulp vanuit de samenleving. Veel (overheids)organisaties kunnen wel wat hulp gebruiken om datagedreven werken te implementeren. De Marketing Coöperatie biedt die hulp graag.

Ook een groeistrategie in 1 dag met M©inaday?

Een groeistrategie voor een succesvolle startup

Deze relatie van de Marketing Coöperatie heeft een passie voor muziek voor mensen met dementie, een werkend concept en een grote behoefte aan een heldere en effectieve groeistrategie.

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt inmiddels overduidelijk dat muziek helpt om het leven van mensen met dementie en hun verzorgenden te verlichten. Daarom is een propositie ontwikkeld, bestaande uit een combinatie van workshops en training. Workshops met professionele musici voor mensen met dementie die wonen in een intramurale voorziening én trainingen voor hun verzorgenden om muziek in te zetten in de dagelijkse omgang met hun cliënten. Het concept werkt. De interactie met muziek leidt tot een beter welzijn van de cliënten, beter contact met hun verzorgenden en daardoor verlichting van de zorg.

Wat met een beperkte staf en financiële middelen niet lukt is om het bedrijf te laten groeien. In de markt is erkenning voor de potentie, directie en medewerkers hebben de passie en nu willen ze veel meer mensen met hun muziek bereiken. Daar is een solide bedrijf voor nodig met enige omvang, en daar is nu een effectieve groeistrategie voor nodig.

In 1 dag?

Ja, zo’n vraag pakt de Marketing Coöperatie in 1 dag aan. Niet dat alles in één dag geregeld is, maar dan is wel duidelijk hoe te groeien en wat nodig is om die groeistrategie te realiseren. Daarvoor gaan we een hele dag met elkaar aan de slag: experts van de organisatie (directie en een aantal medewerkers), klanten én experts van de Marketing Coöperatie.

Brede verkenning: anders kijken

De dag begint met een brede verkenning vanuit verschillende invalshoeken onder leiding van het multidisciplinaire team van de Marketing Coöperatie. Het hele concept gaat onder het vergrootglas o.a.: organisatie, proposities, markt en doelgroepen, acquisitieproces, prijs & kosten. Ook klanten van de organisatie leveren als ervaringsdeskundigen een bijdrage aan de brede verkenning.

Resultaat van de brede verkenning: hypothesen, vragen en verwondering bij de experts van de Marketing Coöperatie, die ze delen met directie en medewerkers.

Dialoog: anders denken

Dan volgt de essentie van de dag, nl. het gesprek over die hypothesen, vragen en verwondering. Wat zijn nu de meest prangende vraagstukken in relatie tot de groeistrategie? Wat zit in de weg? Waar zitten de grootste kansen? Wat houdt tegen om werkelijk vooruit te gaan?

De Marketing Coöperatie helpt deze vraagstukken boven tafel te krijgen. Directie en medewerkers bepalen welke het meest belangrijk zijn en die zetten we op de agenda voor de rest van de dag.

Met alle denkkracht duiken we diep in die vraagstukken en met de integrale blik halen we de bestaande patronen en oplossingsrichtingen naar de oppervlakte, die bij deze klant wezen op een hele andere groeistrategie dan de directie zelf had gedacht.

Spannend & vermoeiend & bovenal verrassend

Dit zijn altijd spannende dagen. Niemand weet wat het resultaat zal zijn, dat ontstaat nl. tijdens de rit. Vertrouwd als we zijn met het proces weten wij van de Marketing Coöperatie inmiddels dat het gaat lukken, hoe dan ook. Voor onze klanten vraagt het moed om een dergelijk proces aan te gaan. Je moet de onzekerheid kunnen verdragen en soms ook de chaos die nodig is om tot een doorbraak te komen

De doorbraak kwam deze keer op strategisch niveau. Het inzicht ontstond dat deze organisatie een autoriteit is, met echt unieke expertise op hoe muziek in te zetten in de dagelijkse zorg. Men besloot tot een strategische koerswijziging, met consequenties voor alle facetten van de bedrijfsvoering: propositie, doelgroepen, communicatie, acquisitieproces, fondsenwerving en de taakverdeling in de organisatie. Deze consequenties zijn aan het einde van de middag in kaart gebracht.

Hoe het verder ging

De directie vertrok met een plan op zak. De volgende dag al begon men met de uitwerking ervan. Borging en draagvlak waren al voor elkaar. Iedere belangrijke speler was bij het ontstaan van het plan aanwezig, kende de richting en wist wat te doen.

Concreet heeft de M©inaday geleid tot:

Een koerswijziging met een heldere groeistrategie.
Een aangepaste propositie.
Een geheel nieuwe website.
Een pitch die iedere medewerker kan houden.
Een op de strategie aangepaste en daardoor meer robuuste organisatie met het vertrouwen en het vermogen de groei te realiseren.

En dit is alleen nog maar het begin.

We zijn benieuwd welke bedrijven nog meer de challenge van de M©inaday aan durven gaan voor een werkende groeistrategie, een nieuwe koers, communicatiestrategie, website of om aan andere aan marketing en communicatie gerelateerde vraagstukken te werken.

Succesvol veranderen in organisaties

Wanneer ik voor een groep professionals sta, vraag ik weleens wie het afgelopen jaar niet met substantiële veranderingen in zijn of haar omgeving te maken heeft gehad. Er steekt nooit iemand de hand op. Veranderingen zijn de constante van het (professionele) leven.

Het blijkt echter erg lastig om gewenste veranderingen succesvol in organisaties, kleinere én grotere, door te voeren. Uit diverse onderzoeken blijkt dat maar een zeer beperkt percentage van geplande verandertrajecten in organisaties achteraf als succesvol wordt beschouwd. Er zijn dan ook weinig onderwerpen zo uitgebreid behandeld in management literatuur als verandermanagement. De Marketing Coöperatie wordt vaak betrokken bij verander- en ontwikkelopgaven. Vanuit onze ervaringen geef ik graag een aantal concrete tips om, wanneer je voor een veranderopgave in jouw organisatie staat, de kans op succes te vergroten.

Wees je bewust van soort verandering en aard van organisatie

Wees je bewust van de soort verandering waarvoor je staat. Bijvoorbeeld: kom je vanuit een stabiele uitgangssituatie en kun je de gewenste eindsituatie na de verandering helder definiëren? Met andere woorden: staat er niets ‘in brand’ en weet je precies waar je uit wilt komen? Of is er sprake van een urgente situatie (dalende inkomsten, teruglopende klanttevredenheid, …)? En kun je alleen bij benadering aangeven hoe een eindsituatie er uit moet zien? Werk je in een organisatie waar men gewend is dat de oplossingen ‘van boven’ komen of juist in een omgeving waar men betrokken wil zijn, mee wil denken?

De soort verandering waarvoor je staat en het type organisatie waarin je hem wilt doorvoeren heeft grote invloed op welke veranderstrategie het meeste kans op succes biedt.

Kies een veranderstrategie

Afhankelijk van de soort verandering die je wilt doorvoeren en in welk type organisatie je dat wilt doen kun je nadenken over welk soort veranderstrategie het meest bruikbaar zou zijn. Is het probleem helder en kun je goed definiëren hoe de ‘oplossing’ eruit moet zien dan zou je een ‘ontwerpstrategie’ kunnen hanteren. Een voorbeeld van een dergelijke verandering kan het vervangen van een ICT-systeem binnen een organisatie zijn. Daarbij ontwerpen in- of externe deskundigen de gewenste situatie. Die situatie wordt vervolgens planmatig geïmplementeerd. Bij deze strategie is het wel belangrijk na te gaan hoe draagvlak bij de medewerkers kan worden gewaarborgd.

Indien de oplossing meer als richting dan als eindpunt kan worden omgeschreven werkt een ontwerpstrategie niet. Er is immers niet helder wat precies het eindresultaat moet zijn. Dit is aan de orde bij het gros van de grotere veranderingen binnen organisaties. In dat geval kan een ‘ontwikkelstrategie’ worden gekozen. Daarbij wordt werkende weg het eindresultaat ontwikkeld en vormgegeven. Bij deze strategie hebben medewerkers vaak een grotere rol en ontstaat zo van nature draagvlak voor de uiteindelijke oplossing.

Binnen deze hoofdstrategieën zijn er vele varianten, bijvoorbeeld afhankelijk van welke ‘cultuur’ dominant is binnen een organisatie. Is die cultuur meer hiërarchisch en top-down of is men gewend oplossingsrichtingen breed te bespreken en meer vanuit consensus te werken? Is er een sterke centrale binding of is de decentrale, afdelingsoriëntatie sterker?

Wees je bewust van weerstand

Bijna elke geplande verandering in een organisatie leidt tot weerstand bij een aantal mensen die met deze verandering te maken gaan krijgen. Die weerstand kan zich zichtbaar manifesteren doordat mensen bijvoorbeeld aangeven het niet met de verandering eens te zijn. Of doordat mensen aangeven dat de verandering niet gaat lukken. Overigens is weerstand natuurlijk niet per definitie slecht. Medewerkers met kennis en ervaring weten vaak als beste wat wel kan werken en wat niet. Het is buitengewoon onverstandig daar geen aandacht aan te geven.

Vaak is weerstand echter veel moeilijker zichtbaar doordat het zich manifesteert in heimelijke tegenwerking of kongsi-vorming. Het loont de moeite te achterhalen waarom mensen weerstand voelen tegen een verandering. Is het twijfel aan het doel en de haalbaarheid? Dan is het belangrijk daar aandacht voor te hebben en recht te doen aan inhoudelijke argumenten. Is het twijfel of mensen zelf wel meekunnen in de verandering? Denken mensen niet de vaardigheden te hebben om een nieuwe rol goed in te kunnen vullen? Dan kun je nadenken hoe deze mensen te helpen met scholing of begeleiding. Een veel gemaakte fout is, zeker bij niet productieve weerstand, om teveel aandacht te geven aan de weerspannigen. Daardoor krijgen zij een steeds groter podium en wellicht ook een groter draagvlak bij anderen in de organisatie.

De belangrijkste facilitator van betrokkenheid en reductie van weerstand is wellicht inspiratie.

Inspireer

Een van de krachtigste aspecten van goed leiderschap ten behoeve van het creëren van betrokkenheid en het reduceren van weerstand is inspiratie. Bezieling, betekenisgeving, hoe je het noemen wilt. Het creëren van enthousiasme over een toekomstbeeld dat appelleert aan de waarden, wensen, idealen van medewerkers en klanten. Het is een van de redenen dat familiebedrijven dikwijls aan succes inboeten zodra de aandelen worden verkocht buiten de familie. Opgericht en in handen van een ondernemersfamilie met een bepaalde robuuste visie, niet onderhevig aan de waan van de dag is zo’n bedrijf vaak minder kwetsbaar voor veranderingen intern of extern.

Overigens is het niet zo dat ‘inspirerend leiderschap’ noodzakelijkerwijs gevonden moet worden bij de algemeen directeur of überhaupt binnen de top van een organisatie. Ook anderen kunnen dat bieden. Daarnaast zijn er voorbeelden van succesvolle ontwikkelingen binnen een commerciële organisatie waarbij de betekenisgeving en de inspiratie gevonden werd bij klanten. Die klanten werden daartoe dan binnen de organisatie op verschillende manieren nadrukkelijk in beeld gebracht.

Realiseer quick wins

Een laatste advies is om, zeker bij grotere, langer durende transities te zorgen voor korte termijn successen en om die te vieren. Niets geeft zoveel energie als succes; en energie heb je nodig om grotere veranderingen succesvol vorm te geven!

Marketing Coöperatie

Er is veel geschreven over verandermanagement. In dit blog heb ik geprobeerd een aantal highlights uit onze eigen praktijk kort voor je te ontsluiten. Heb je er vragen over, of over veranderingen waar je jezelf in jouw organisatie voor gesteld ziet, benader ons gerust. En ook als je je eigen ervaringen wilt delen ben je welkom. Wij worden veel betrokken bij ontwikkelingen in diverse organisaties uit allerlei branches en zijn geïnteresseerd in ervaringen waarvan ook wij weer kunnen leren.

Wat is er aan de hand in uitvoeringsland?

Ja, dat vraag ik me al een poosje af. Al geruime tijd verschijnen berichten in de media dat grote uitvoerings instanties van de overheid hun ‘zaakjes’ niet op orde hebben. Dat leidt regelmatig tot Kamervragen of ministers en staatssecretarissen die op het matje geroepen worden.

Dienstverlening?

In de laatste Troonrede zei de Koning (in naam van de regering) daar het volgende over: “De dienstverlening van de overheid moet veel hoger op de agenda. Uitvoeringsorganisaties als de Belastingdienst en het UWV zijn het gezicht van de overheid. Daar komen mensen de overheid tegen. Zij mogen eenvoudigweg verwachten aan het overheidsloket goed te worden geholpen.”

En als de burger niet goed geholpen wordt, wat dan? Nou, dat verschilt nogal en hangt sterk af van de dienstverlening die hij afneemt. Maar het heeft veelal grote financiële gevolgen en het zijn juist de kwetsbare groepen met kleine portemonnees die afhankelijk zijn van overheidsdiensten zoals de kinderopvangtoeslag. En de burger heeft geen keuze want hij kan immers niet naar een andere instantie overstappen.

Problematiek

In de Troonrede werden twee uitvoeringsinstanties genoemd, maar het probleem lijkt mij wat groter. Wie de krant volgt, kan regelmatig lezen welke negatieve ervaringen burgers hebben met instanties zoals RDW, DUO, IND en Ministerie van Justitie en Veiligheid. Zou hier iets structureels achter zitten?

De Koning spreekt verder nog in de Troonrede over mogelijke oorzaken. Wellicht geeft dat wat inzicht over het (structurele) karakter van de problematiek. “De oorzaken van de huidige problemen zijn divers: verouderde ICT, personeelstekorten en te veel te gedetailleerd beleid, waardoor de uitvoering te ingewikkeld wordt. Medewerkers van uitvoeringsorganisaties staan hierdoor soms voor een onmogelijke opgave en de menselijke maat verdwijnt uit het zicht. De structurele verbeteringen die nodig zijn, vragen tijd en een samenhangende aanpak, waarvoor de regering voorstellen zal doen.”

Oplossingen?

En nu maar wachten op voorstellen? Volgens mij is dat niet nodig. Ik herken de genoemde oorzaken uit eigen ervaring. Ook al zijn deze niet volledig. Ik zie een interessant aanknopingspunt en sla aan op het woord ‘ingewikkeld’, want dat lijkt een kettingreactie van problemen te geven. Er ligt dus een uitdaging om complexiteit te reduceren voor de burger en de medewerker. Maar hoe dan? Zonder het probleem te onderschatten en wetende dat hetgeen ik hierna ga voorstellen geen integrale oplossing is voor de genoemde problematiek, ben ik van mening dat de kennis die nodig is om klanten en burgers goed te bedienen al wel bestaat.

Procesmanagement

Niet geheel toevallig hebben we het dan over mijn eigen vakgebied: procesmanagement. Maar dan wel in de brede zin van het woord. Wat willen burgers en andere belanghebbenden, welke dienstverlening hoort daarbij, hoe leveren we dat en hoe blijft de kwaliteit in lengte der jaren op niveau? Procesmanagement en aanpalende kennisgebieden zoals Lean, Business Development en Risk Management zijn zeer bruikbaar bij het reduceren van complexiteit. Hoe eenvoudiger de diensten, processen en systemen hoe wendbaarder en beheersbaarder de organisatie. Tevens kan procesmanagement dienen als een verbindende taal waardoor de werkvloer en het management elkaar beter begrijpen. De werkvloer leert verder kijken dan de inhoud van bijvoorbeeld een juridisch dossier en managers worden een betere gesprekspartner zonder zich in details te verliezen. En er zijn zeker nog meer voordelen. Uiteindelijk plukken de burger en de belastingbetaler hier de vruchten van.

Organisaties in andere branches kunnen inspirerend zijn voor de wijze waarop uitvoeringsinstanties hun burgers bedienen. Webwinkel Coolblue en mobiele aanbieder Simyo zijn daar goede voorbeelden van. Zij stellen klantwensen en kwaliteit van dienstverlening centraal. Ondersteund door een effectief proces en cultuur van continu verbeteren. Precies de essentie van procesmanagement.

Op kleinere schaal heb ik deze ervaring zelf ook. Zo mocht ik bij een zorgverzekeraar de afdeling optimaliseren die klachten afhandelt. Door het klantcontact veel persoonlijker te maken kregen medewerkers meer inzicht in de essentie van de klacht en de emotie van de verzekerden. Hierdoor verbeterde ook de schriftelijke afhandeling die soms niet eens meer nodig was. Tevens heb ik de afdeling ondersteund bij het adopteren van een nieuw CRM-systeem en aanpassen van de processen. Dit alles heeft geresulteerd in een forse financiële besparing én impact op tevredenheid van klanten en medewerkers. Een robuust resultaat omdat alle belanghebbenden erop vooruit gingen.

Coolblue, Simyo en mijn ervaringen in het klein hebben een gemeenschappelijke succesfactor. Het (her)definiëren van producten of diensten die uitblinken in eenvoud. Dit creëert een volledig nieuw perspectief op uw organisatie. Bestaande overtuigingen komen ter discussie te staan en nieuwe inzichten zetten een keten van verbeteringen in gang. Het startpunt van procesmanagement.

Zoals gezegd wordt de kennis van procesmanagement te weinig toegepast. Waarom precies weet ik niet, maar ik heb wel een aantal hypotheses daarvoor, namelijk:

De waarde van deze kennis en benodigde competenties worden onderschat
Bij productontwikkeling wordt onvoldoende relatie gelegd met processen (en andersom)
Het beeld dat het ‘iets’ is voor specialisten en niet voor (hoger) management
De kennis wordt vooral projectmatig toegepast en beperkt voor continu verbeteren
Streven naar ‘in één keer goed’ is laag want fouten kunnen hersteld worden
Een stoffig imago

Wachten op voorstellen van de regering is niet nodig. Elke uitvoeringsinstantie kan alvast een start maken en procesmanagement hoger op de prioriteitenlijst zetten. Kennis is ruim aanwezig in ons land. Financiering hoeft geen probleem te zijn aangezien het effectief toepassen van procesmanagement zichzelf terugverdient. In de tussentijd blijven ik en mijn collega’s van De Marketingcoöperatie ons met veel enthousiasme inzetten om organisaties in Noord-Nederland te versterken. Om uiteindelijk mijn hypotheses te kunnen ontkrachten.

De Marketing Coöperatie helpt organisaties bij het effectief inzetten van procesmanagement.

Meer weten? Of ervaringen willen delen? Neem dan contact met ons op.

Een invloedrijke afdeling Marketing & Communicatie kent de valkuilen

Vaak constateren wij dat een organisatie helaas onvoldoende gebruik maakt van de kennis en ervaring van de afdeling Marketing & Communicatie, dat het een afdeling is met te weinig invloed. De afdeling doet van alles, maar heeft niet zo’n goede naam, wordt niet strategisch uitgedaagd en de leukste klussen gaan naar externe partijen. Dan moet de afdeling meestal zelf investeren in de eigen positionering. En tsja, hoe je dat?

Knippen en plakken

In een bedrijf zijn functies en taken geknipt en verdeeld over verschillende afdelingen. Zo organiseer je deskundigheid op de verschillende disciplines. Maar overal waar je knipt, moet je ook weer plakken. Uiteindelijk gaat het om een goed werkend geheel. De onderdelen moeten altijd weer verbinding vinden in de keten van processen.

De afdeling Marketing & Communicatie hoort een radar te zijn, in verbinding met het grotere geheel. Als het los van dat geheel functioneert, kun je met al je deskundigheid weinig. Zeuren en klagen over de geringe inbreng helpt niet. Het gebeurt niet vaak dat je als afdeling zomaar wordt uitgenodigd om deel te nemen in de bestaande ‘geoliede’ radar. Je zal daarvoor zelf in de benen moeten en de juiste keuzen maken.

De partijen en de valkuilen

De afdeling Marketing & Communicatie opereert in een speelveld met meerdere partijen: de directie, de lijnmanagers en vaak ook externe bureaus. Allemaal met eigen opvattingen, ideeën, ervaringen en een eigen oordeel over de bijdrage van de afdeling Marketing & Communicatie. Als de partijen niet de juiste rol pakken, zie je vaak de volgende situaties:

Valkuil 1: De directie zoekt er een goede vrouw/vent voor

Veel energie gaat in de werving en selectie van een goede leider van de afdeling Marketing & Communicatie. Zodra de nieuwe leider er is, trekt de directie zich terug, en wacht al dan niet geduldig op de goede plannen.

Risico 1: de plannen zijn onvoldoende verbonden met de plannen en de werkelijkheid van de andere afdelingen. Splendid isolation. Er is weinig enthousiasme voor ‘wat eigenlijk zou moeten’ en implementatie en uitvoering verloopt moeizaam.

Valkuil 2: Directie sluit deals met externe bureaus

Vanuit een grote betrokkenheid sturen directies soms zelf externe bureaus aan. Ze weten wat ze willen, en dit is de kortste weg. Die bureaus vinden dat wel tof. De top beschikt over het geld, beslist zelf en het zijn eervolle contacten.

Risico 1: in de organisatie beschikbare marketingkennis wordt niet gebruikt en de kans is groot dat de resultaten van de samenwerking van directie en externen voorbij gaat aan wat wel/niet mogelijk is.

Risico 2: externe bureaus gaan er vandoor met de leukste opdrachten, het meeste geld en de hoogste eer. Dit met ondermijning van de eigen afdeling Marketing & Communicatie en een gemiste kans om te investeren in de noodzakelijke ontwikkeling en gedrevenheid van deze afdeling.

Valkuil 3: Wie is de baas?

Zeker met wat grotere business units dringen de leiders hiervan de afdeling Marketing & Communicatie in de rol van: ‘wij vragen en jullie draaien’, onder het dreigement, ‘anders kopen we het wel in’. Het is een spel om de macht. Als je als afdeling eenmaal in de ondergeschikte positie zit, kun je niet veel meer.

Risico 1: versnipperd beleid op marketing en communicatie met een twijfelachtige kwaliteit. De afdeling Marketing & Communicatie voorziet in folders, losse acties en dingetjes, en ontwikkelt zich niet en investeert niet in vernieuwing.

Valkuil 4: Lijnmanagers werken zelf met externe bureaus

Soms lukt het lijnmanagers om de afdeling Marketing & Communicatie buiten spel te zetten en direct zaken te doen met externe bureaus.

Risico 1: lijnmanagers wordt regelmatig een oor aan genaaid en/of de laatste hypes worden via hen geïntroduceerd. Niet dat die bureaus slecht werk leveren, maar de lijnmanagers zijn met hun beperkte inhoudelijke kennis geen goede gesprekspartner voor de adviseurs.

Valkuil 5: Afdeling Marketing & Communicatie werkt samen met externe bureaus

Meestal gaat dit goed, de afdeling kiest zelf met wie ze willen werken en het zijn allemaal deskundigen met dezelfde achtergrond. Dat praat lekker.

Risico1: te ver voor de troepen uit lopen vanwege een grote voorsprong in kennis. ‘De anderen snappen het niet’. Zie die plannen maar eens te verkopen.

Het speelveld creëren

De afdeling Marketing & Communicatie is er niet voor zichzelf maar voor de hele organisatie. Met de wetenschap dat verschillende partijen betrokken zijn in de marketing en communicatie, is het de afdeling zelf, die vanuit de inhoud de verbindende rol kan vervullen.

Het is naar ons idee een taak van de afdeling om:

Duidelijk te maken dat marketing en communicatie van iedereen is.
Het speelveld te creëren waarin de keuzen gemaakt worden voor de kaders en de grote lijnen van de marketing en communicatie voor de komende periode, met alle betrokken partijen, en die steeds weer te herzien.
Regie te nemen over het gesprek met alle partijen, aan de hand van een agenda met de belangrijkste vraagstukken. En in deze vraagstukken te wijzen op de grotere verbanden in het beleid.

Zo zorgt de afdeling voor de invloedrijke positie en de zeggingskracht, die het nodig heeft. Zo ‘plakt’ de afdeling zichzelf in het grotere geheel van de organisatie.

De Marketing Coöperatie helpt afdelingen aan invloedrijke posities.

Meer weten? Of ervaringen willen delen? Neem dan contact met ons op.

Regie op communicatie in het belang van de organisatie

Het gebeurt nog regelmatig dat in organisaties buiten de afdeling Communicatie om campagnes, middelen of (media)uitingen ontwikkeld en uitgedragen worden. Waarom dat gebeurt en hoe dat kan gebeuren is niet zo eenvoudig te beantwoorden. Dat er iets aan gedaan moet worden, staat als een paal boven water. In het belang van het imago van de organisatie en van de organisatie als geheel. Immers het imago van een organisatie is sneller geschaad dan dat het kan worden hersteld.

Organisatie & Communicatie

De organisaties waar ik dit zie gebeuren, hebben wat kenmerken gemeen. Het zijn veelal niet commerciële bedrijven met een traditionele organisatiestructuur en met een denken-in-eilanden cultuur. Er wordt veel over elkaar gepraat maar niet met elkaar. Deze organisaties reageren vaak reactief op technologische ontwikkelingen en ontwikkelingen in de samenleving.

Een ander kenmerk is dat het belang van communicatie voor de organisatie en de rol die de afdeling Communicatie hierin kan spelen door het management vaak niet onderkend worden. Sterker nog hetgeen Aart Pijl stelt in zijn blog ‘Een invloedrijke afdeling Marketing & Communicatie kent zijn valkuilen’, dat directie, managers of afdelingen zelf de touwtjes in handen nemen en om de afdeling Communicatie heen gaan, is zeer herkenbaar.

En ja, daar is de afdeling Communicatie zelf ook debet aan. Vaak profileert zij zich onvoldoende, heeft een beperkte scope en houdt zich bezig met uitvoering in plaats van advisering. Maar welke interne problematiek, frustraties of krachtenvelden hieraan ten grondslag liggen, het hoeft extern niet zichtbaar te worden. En dat wordt het zo wel.

Regie op Communicatie

Als binnen een organisatie managers of afdelingen een eigen communicatiekoers varen, is het slechts een kwestie van tijd voordat dit zichtbaar wordt. Er worden bureaus ingehuurd die onbekend zijn met de corporate gedachte en richtlijnen. Hierdoor ontstaat een wildgroei van strategieën en bijbehorende middelen. Of in de verschillende media verschijnen uitingen of posts die niet op elkaar zijn afgestemd. Of er worden tegelijkertijd verschillende campagnes uitgerold. Zomaar wat voorbeelden uit de dagelijkse praktijk die, op z’n zachtst gezegd, geen positieve bijdrage leveren aan het imago van de organisatie.

Want wat gebeurt er? Vrijwel altijd ontstaat er eerst buiten de organisatie commotie bijvoorbeeld op de social media. Dat wordt direct opgevolgd door intern gedoe. De hele organisatie is in rep en roer en er moet snel actie ondernomen worden. En dan wordt gewezen naar de afdeling Communicatie: die had dit kunnen voorkomen en moet de ontstane problematiek maar oplossen. Vanuit de regisseursrol kan Communicatie dit soort zaken zeker voorkomen. En dat is een blinde vlek van zowel de organisatie als de afdeling, want daar is meer voor nodig.

Pak de regie!

Toegegeven, uiteindelijk ligt er een organisatievraagstuk ten grondslag aan hetgeen dat eerder is geschetst. Daardoor is het niet eenvoudig om te laten zien wat het belang van Communicatie is en de bijdrage van een afdeling Communicatie. Een eerste stap is het (terug)pakken van de regierol.

Vanuit de praktijk geef ik graag wat tips om dit te realiseren en die zijn gebaseerd op twee kernwoorden: proactiviteit en verras!

Breng in kaart welke vraagstukken, programma’s en projecten er zijn. Ga in gesprek met de verantwoordelijke managers en zorg dat je aan tafel zit bij de overleggen.
Stel bij grote vraagstukken, projecten en programma een multidisciplinaire werkgroep samen vanuit de afdeling Communicatie. Geef een senior de verantwoordelijkheid als linking pin die participeert in het project of programma.
Trek door een proactieve houding de expertise op Communicatie naar je toe. Zorg voor koppeling met organisatiestrategie en doelstellingen in een strategisch communicatieframe. Blijf nog even weg bij de uitvoerende component.
Maak een overzicht van de potentiële regie valkuilen die er in de organisatie zijn. Leg verbinding met andere organisatie- en communicatievraagstukken en zorg dat ze op de communicatiekalender komen voor follow up. Bespreek dit met de verantwoordelijken of betrokkenen.
Ga netwerken in de organisatie. Zo ben je beter zichtbaar, krijg je meer zicht op wat er speelt en acteer op signalen die je opvangt.
En wat nogal eens vergeten wordt: communiceer je eigen regie successen!

Samengevat:

Bovenstaande tips kunnen ook samengevoegd en uitgewerkt ter voorbereiding van een ‘verrassingsoffensief’ van de afdeling Communicatie. Zo neemt de afdeling ook stevig positie in.

Tot slot. In dit blog heb ik twee aspecten niet meegenomen namelijk de kennis en competenties die communicatiecollega’s moeten bezitten om te acteren op het speelveld van de regie. En het financiële voordeel dat behaald kan worden door de regierol op een goede manier in te vullen. Hierover schrijf ik een volgende keer graag meer.

De Marketing Coöperatie helpt organisaties bij de regie op Communicatie.

Meer weten? Of ervaringen willen delen? Neem dan contact met ons op.

CRM Implementaties; the good, the bad & the ugly

Vijfentwintig jaar ervaring met CRM-implementaties vraagt om een terugblik. Het liefst zou ik daarbij alle successen benoemen en zeker zo belangrijk, het betaalde leergeld. Al was het maar omdat ik met veel plezier terugdenk aan deze geslaagde implementaties. Maar in die 25 jaar is wel duidelijk geworden dat succes een rekbaar begrip is. Bijvoorbeeld omdat het afhangt van wie je de vraag stelt; de opdrachtgever, de implementatiepartner, de leveranciers, de medewerkers, de eindklant?

Een succesvolle CRM-implementatie?

Ik herinner me die opdrachtgever die erg blij was met de positieve business case. Terwijl de medewerkers van het contactcenter juist blij waren met de bonussen die ze konden verdienen. Met slimme verkoopsuggesties in hun scherm konden ze individuele klanten een gericht en vooral kansrijk aanbod doen. Of in een ander project waarin de implementatiepartner trots was op de gebouwde maatwerkoplossingen. Terwijl de interne projectorganisatie vooral blij was dat ze het project volgens afspraak hadden kunnen afronden. Alle betrokkenen vormen zo vanuit eigen perspectief het beeld of een implementatie is geslaagd.

Soms worden voorafgaand aan de implementatie heldere doelen en criteria opgesteld, om achteraf te kijken in hoeverre hieraan is voldaan. Soms is er zelfs een business case die onderscheid maakt tussen korte en langere termijn (verwachte en gekwantificeerde) resultaten. Veel vaker bepalen stakeholders achteraf op een geheel eigen, subjectieve wijze of ze tevreden zijn met een implementatie.

Daarom maken wij in deze blog op onze eigen manier onderscheid tussen de succesvolle implementaties (=’good’/geslaagd), de faliekant mislukte implementaties (=’bad’/slecht) en de twijfelachtige implementaties (=’ugly’/twijfel).

The good

Klant en bedrijf zijn beide winnaar van de CRM-implementatie

Customer Relationship Management gaat nog steeds over het aangaan, uitbouwen en onderhouden van stabiele relaties met de (potentieel) meest waardevolle en loyale klanten. Dit zijn de klanten die het bedrijf nu én straks in verschillende opzichten waarde gaan opleveren. Het zijn ook de klanten die zich over langere periode (emotioneel) verbonden voelen met het bedrijf. Bedrijven realiseren stabiele klantrelaties op basis van vertrouwen en betrokkenheid én door het continu creëren van (meer)waarde. En als de relatie wederzijds en in evenwicht is, ontvangen deze bedrijven van hun klanten waarde terug.

Tevreden klanten doen dat door meer en vaker producten te kopen. Naast deze financiële waarde leveren de klanten die zich emotioneel verbonden (customer engagement) voelen met het merk/bedrijf op een andere manier waarde met lage of geen acquisitiekosten. Zij delen hun kennis en ervaringen. En leveren op die manier waarde.

The bad

Klant en bedrijf zijn beide de verliezer van de CRM-implementatie

Kenmerk van een slechte, mislukte implementatie is dat deze is vastgelopen en voortijdig wordt beëindigd. Direct gevolg is dat klanten bij slechte CRM-implementaties niets gaan merken van de voordelen die CRM te bieden heeft. Ook al omdat de te behalen doelen doorgaans niet expliciet geformuleerd worden. Er is geen helder beeld van welke voordelen CRM moet gaan opleveren en/of welke zaken de opdrachtgever wil gaan bereiken.

Slechte CRM-implementaties focussen zich vaak alleen op het installeren van de CRM-software. Vanuit de opdrachtgever én implementatiepartner is weinig aandacht voor het introduceren en aanleren van een nieuwe manier om klanten te bedienen. Omdat de echte uitdagingen niet worden aangepakt en medewerkers niet de mogelijkheid krijgen om te werken aan wat klanten echt willen, vermindert de betrokkenheid vanuit de organisatie. En ontwikkelt zich weerstand ten aanzien van de implementatie. Sowieso krijgen bij slechte implementaties medewerkers weinig ruimte om hun wensen en suggesties in te brengen.

Slechte implementaties worden vaak van bovenaf door het management en/of van buiten door de softwareleverancier opgelegd. Vaak heeft een implementatiepartner al een eindplaat of blauwdruk met de opdrachtgever afgestemd en dat zal moeten worden gerealiseerd. Daardoor haken medewerkers af. Zonder ruimte voor eigen inbreng is er weinig geloof in het bereiken van een goed resultaat. Medewerkers haken af. Het management haakt af. En daardoor haakt de opdrachtgever uiteindelijk zelf ook af. Kortom, een mislukte implementatie loopt vast en wordt voortijdig beëindigd.

The ugly

Alleen het bedrijf is de winnaar van de CRM-implementatie

‘Ugly’ CRM-implementaties zijn geen succesvolle én geen mislukte implementaties. Ze kenmerken zich door het opleveren van suboptimale oplossingen en een aanpak die hinkt op twee gedachten: Ons laten leiden door de (on)mogelijkheden van wat de gekochte CRM- software ons biedt? En die daarmee ook een specifieke nieuwe manier van werken afdwingt? Of kiezen voor een aanpak waarbij de organisatie eerst een betere werkwijze bepaalt om daarna geschikte hulpmiddelen te kiezen? In een lelijke implementatie is het allemaal nét niet.

Er wordt een oplossing geïmplementeerd maar daar wordt de klant niet echt beter van. Medewerkers doen nieuwe ervaringen op maar daarmee kunnen ze niet zelfstandig nieuwe situaties oplossen. De waarde van het bedrijf wordt misschien vergroot. Maar niet omdat de klant tevredener is en meer gaat besteden. Maar omdat de organisatie kan bezuinigen op personeelskosten.

Voorbeeld is die van een landelijke verzekeraar. De business case was gericht op het behalen van efficiëntie voordelen door het verkorten en automatiseren van klantprocessen. De softwareleverancier en de verschillende ICT-implementatiepartners schreven voor hoe dat kon worden behaald. En uiteindelijk wordt er een oplossing geïmplementeerd waarbij de klant dan geen tot weinig verschil merkt met de oude werkwijze. Allemaal net niet…

Lessons learned

CRM-implementaties zijn er in allerlei soorten en maten. Succesvolle implementaties zijn geen vanzelfsprekendheid. Faliekant mislukte implementaties evenmin. Wat aandachtspunten op basis van de ervaringen in de afgelopen jaren .

CRM is pas de moeite en alle andere investeringen waard als het (direct) bijdraagt aan het oplossen van een klantprobleem. Gedurende een implementatie moet dit het streven zijn. Zet vanuit de business een product owner in die werkt vanuit het behartigen van het klantenbelang.
Een zekere druk van buitenaf en/of hogerhand helpt bij het aanbrengen van focus en het in beweging krijgen en houden van de implementatie. CRM mag niet vrijblijvend zijn. Zeker niet als het bedrijfsbreed als ondersteuning van de strategie wordt geïmplementeerd.
Beoogde doelen worden bereikt op basis van feiten en data. Consequent resultaten meten en inzichten delen. Richt een proces in van verbeteren en beslissingen nemen op basis van klantfeedback.
People, process, platform. In deze volgorde van belangrijkheid. Meeste aandacht en energie moet tijdens een implementatie gaan naar de medewerkers die klanten helpen en de waarde moeten leveren. Vervolgens naar de herinrichting van de commerciële processen, de klantbediening en klantinteractie en de organisatie. Pas in derde instantie moet de aandacht gaan naar de software en tools die de werkwijze moeten ondersteunen. En niet andersom.
Geen door een externe softwareleverancier of implementatiepartner van bovenaf afgedwongen implementatie aanpak. Maar een verbindende (agile) aanpak waarbij gezamenlijk wordt bepaald welke stappen het beste gezet kunnen worden om de mogelijkheden te benutten. Helder proces met duidelijke rollen, afspraken en werkwijze.
Veilige omgeving. CRM-teams werken het beste als ze de ruimte krijgen en zich veilig voelen om eigen initiatieven op te pakken, te experimenteren, te leren en worden geholpen om betere oplossingen te bedenken.
Zichtbaar en merkbaar. Van een aanwezige opdrachtgever tot aan de e-mails van klanten. De gewenste verandering begeleiden met verhalen en ervaringen. Mensen erbij betrekken. Ambassadeurs laten vertellen. Communiceren. Openstaan voor input. En flexibiliteit hanteren in de weg naar behalen van het beoogde einddoel.

De Marketing Coöperatie helpt organisaties bij een goede CRM implementatie.

Meer weten? Of ervaringen willen delen? Neem dan contact met ons op.